此前我們發布數篇快遞行業深度研究，分別從《電商快遞競爭核心——以量為先》《價格戰存邊界》《消費視角看快遞，龍頭集中盡享電商紅利》，以及《行業猜想——破局者阿里如何求得最優解》，來探討快遞行業的價值及投資機會。
今年以來，快遞公司的漲跌幅與其業務量增速息息相關，尤其近期正反表現更加印證這一核心基礎。
本篇我們進一步對“量”進行探討，從三維度理解量變到質變：第一維度，規模經濟——成本下降——成本優勢——龍頭集中；第二維度，量——成本的學習曲線；第三維度，天量時代，對業務量的要求進入質變階段。
第一維度：規規模經濟—成本下降 ，成本優勢—龍頭集中
1.1 電商快遞行業是典型具備規模經濟特征的行業
（1） 快遞公司的成本構成
通達系快遞公司在快遞業務的成本構成，通常分為面單、運輸與轉運中心成本。以A股中成本優勢最為領先的韻達股份為例，2018年公司單票成本1.22元，其中面單成本0.002元，中轉成本0.38元，運輸成本0.83元，占比來看，面單、轉運中心、運輸成本分別占比0.2%、31%及68%。
進一步拆分轉運中心環節：裝卸掃描0.15元、折舊攤銷及辦公租賃0.14元、人工0.07元、其他轉運成本0.03元，占比分別為38%、35%、18%及9%。
全口徑下，運輸（68%）、裝卸掃描（12%）、折舊攤銷（租賃）（11%）、人工（6%）、其他轉運（3%）以及面單（0.2%）。
（2) 快遞公司具備典型的規模經濟特征
面單成本：隨著電子面單的普及率不斷提升，如韻達18年電子面單普及率已經達到97.7%，面單成本也隨之降至到極低的占比水平。
轉運中心成本：其中占比35%的折舊攤銷（租賃）成本是典型的固定成本，在產能不擴張情況下，單票成本會自然隨著業務量的規模而被攤薄。
運輸成本：業務規模的擴大，裝載率的提升，同樣將帶來單票成本的下降。
因此,快遞是典型具備規模經濟特征的行業。
通達系公司2016年上市，16-18年的三年間，韻達單票成本降幅17%領先，中通與圓通均降幅16%，申通則僅降4%。其中，韻達2018年比16年業務量增長117%，單票成本下降17%，單票運輸成本下降13%，轉運成本下降20%。
從2014-2018年，各公司向成本領先的中通學習過程中，單票成本的絕對值在收窄，如最先學習中通的韻達差值收斂到0.11元，申通與圓通則分別有0.48及0.56元的成本差距。
1.2 成本下降有助于降低價格
性價比是電商快遞的核心競爭力。電商快遞企業的理想良性量價循環為：降價→業務量增加→單位成本下降→降低價格。因此，成本下降是推動價格下降，提升產品競爭力的源泉。
從行業單票收入角度看，從電商蓬勃發展以來，十年間從2009年的25.8元降至2018年的11.9元，連年下降，2019年上半年12.2元，同比下降1.6%，為近十年終端價格最低降幅。
而行業價格的下降，也反過來刺激的電商的發展。
從上市公司角度看，從披露數據看，單票價格的降幅基本與成本趨勢一致，但從單票毛利的角度來觀察，呈現了下降的態勢，通達系平均單票毛利從16年的0.62元降至0.53元，降幅14%。
1.3 通達系整體已經構成成本護城河，由此推動龍頭集中
前文我們分析快遞行業是典型的規模經濟行業，并受益于技術進步。而過去的競爭是價格不斷下降的過程，成本優勢就逐步成為核心競爭優勢。而我們此前報告中認為，通達系整體已經構成成本優勢護城河。
龍頭集中趨勢明顯：通達系市占率16年后見底回升，18年起加速上行。
2018年，中通市占率16.8%、韻達市占率13.8%、圓通13.1%，申通10.1%、百世10.8%。
2019Q1，中通市占率18.6%、韻達14.7%、圓通13.6%、申通10.5%、百世11%；通達系市占率達到57.5%，加百世CR5達到了68.5%。
截止19年6月，韻達、圓通、申通份額分別為16.3%、13.9%及11.4%，較18年同期分別提升2.7、0.7及1.8個百分點。
將通達系作為一個整體來觀察，會發現：2013-2018年，CR8從80%先降至16年的76.7%，而后升至18年的81.2%；通達系整體市占率則由54.2%降至16年的49.3%，而后升至54%。兩者的趨勢相同，而16年開始出現集中度提升的拐點，一個重要因素是通達系在16年紛紛登陸資本市場，最晚的中通在2016年10月上市。
這輪提升中，通達系較低點提升6.7個百分點，而CR8提升4.5個百分點，通達系的提升超越CR8。
2019年更為明顯，龍頭增速遠超行業。1-6月業務量累計增速看申通（47.2%）>韻達（44.7%）>圓通（35.1%）>行業（25.7%）>順豐（9.2%），2019年6月，CR8達到81.7%，較18年底提升0.4個百分點；二通一達市占率41.6%，較18年底及去年同期分別提升2.2及4.2個百分點。
進一步，我們把電商快遞行業在業務量（市場份額）的爭奪上分為幾個階段：
階段一：通達系快遞上市前，與二、三線快遞的邊界模糊，由于需求爆發增長和產能投入不足，整體份額持平甚至有所下降。大量二三線快遞受益于融資活躍、需求紅利，快速崛起。
階段二：通達系快遞上市后，與二、三線快遞差距擴大，作為一個板塊，持續分化板塊外其他快遞份額，行業競爭集中在一線快遞與二、三線快遞的競爭。
階段三：通達系板塊以外的份額已經下降，行業競爭集中于一線快遞之間的競爭。
隨著二、三線快遞份額退出紅利逐步消退，快遞行業的競爭重心將重回一線快遞內部。在此階段，一線公司間的競爭程度將會加劇，分化將更加明顯。（不考慮外部因素如阿里深度介入的情況。）
附：局部價格戰：2019年浙江，尤其義烏是最主要競爭地帶
我們觀察快遞業務量排名前五的省市：廣東、浙江、江蘇、上海、山東
廣東?。航洑v了2次較大下跌后（2018年1月同比跌幅為18.0%，2019年2月同比跌幅為9.3%），自2019年3月起，價格已經開始連續4月同比轉正，截止2019年6月單票收入為10.84元。
浙江?。?019年6月單票收入為6.49元，同比跌幅為17.9%，為2018年1月以來最大跌幅。尤其義烏單票價格僅3.6元，同比下降26%。
江蘇?。航洑v了2018年Q4、2019年Q1的2次較大下跌后，自2019年Q2起單票收入持續收窄，2019年6月單票收入為11.40元，同比已經轉正。
上海市：因為5家快遞上市公司總部均在上海，收入口徑與其他與其余區域有差異。
山東?。?019年與2018年類似，均在Q1大幅下跌，隨后跌幅收窄。
我們認為，由于快遞行業網絡效應的存在，相比整體價格戰，局部價格戰的代價更低、打擊更加精準，在局部激烈價格戰的推動下，中小快遞公司將難以支撐并加速退出。
第二維度：量——成本的學習曲線
2.1 成本學習曲線：后來者有強學習效應。
成本曲線表現為，成本隨著業務量增加而逐步下降，同時不同快遞公司表現出不同的成本曲線。
比如突破50億件時，申通在2018年，單票成本1.59元，圓通在2017年，單票成本1.92元，韻達在17年后單票約1.4元，中通在16年后，對應單票約1.32元。
但是我們同樣發現，強學習效應體現在后來者在不斷突破量級時，成本下降幅度更快。如領先者中通從20億件到80億件成本下降16%，韻達從20億到70億級別中下降了23%。
再者看2018年，以圓通為例，成本端圓通單票成本下降約0.26元，其中運輸成本下降0.13元，整體降幅13%超過同期的中通、韻達。
我們認為，后來者的單票成本，在一定階段內會呈現更為明顯的降幅：其一，業務量增長導致的成本下降；其二，強學習效應導致成本曲線下移。
但有兩點需要關注：
（1）業務量增速回升，但業務量差距擴大，單票降幅的規模效應中后來者不具備優勢。
因領先者業務量的規模更大，在同樣業務量增速情況下，實際業務量的差距是在擴大，如2019年韻達領先圓通、申通件量的絕對值有所變大。
（2）學習效應導致的成本曲線最快度移動可能是一次性的
運輸環節：目前線路裝載率合適的情況下，從外包轉為自營，從小車轉為大車，均會取得立竿見影的成本下降效果。
自營運力較旺季采購外包運力，有明顯的成本優勢；大車裝載率是小車2倍，成本是2輛小車的70%，相當于節約30%成本。
但如何將目前轉載率較低線路的轉載率提升到適合自營的水平，自營車隊如何管理，大車的裝載空間如何優化，需要公司提高業務流程標準化程度、積累數據、在數據基礎上進一步優化管理。
中轉環節：在場地設計合理、設備性能與貨物類型匹配的情況下，自動化設備對人工的替代效用明顯。
目前針對自動化分撥線的價格約600-800萬元，相同的分揀效率下，可以減少人工約100人，節約成本約500萬元。（注：每條分揀線35-40個人，和全人工操作相比，同等效率可減少100個人工。以一個人工成本5萬/年計算，一年可節約人工成本500萬，分揀線的成本大約一年到一年半就可以收回。自動化分揀線對降低分揀導致的破損率、提升準確性、時效性也非常顯著。）
但如何根據各地差異化的貨物結構設計合理的自動化設備，如何提升設備性能，需要公司能夠將中轉業務流程與設備系統集成充分融合。
2.2 韻達追趕中通的成功案例
2016到2018年，公司與中通的單票成本差距分別為0.15元、0.16元、0.1元。
細拆各項成本看，由于面單成本趨近于0，關鍵在中轉與運輸成本。其中韻達的轉運成本已經追平中通，二者的差距主要在于運輸成本。
（1）轉運成本已經追平中通
2016年中通單票轉運成本0.43元，韻達0.48元，而到18年雙方均為0.38元，韻達已經追平中通。
路由優化：韻達轉運中心數量從2013年的80余家優化調整至2015年的50余家，自16年至18年，韻達轉運中心數量并未增加。說明單個轉運中心的支撐能力大幅提升。
優化中轉節點帶來中轉高效率：以干線轉運中心總數量和直營數量計算，韻達單個轉運中心單日平均件量顯著高于同行，甚至高于中通，因此使得轉運成本追近中通。
減少中轉節點帶來快時效：減少路由中的中轉節點會提升快件時效。
(2）運輸成本與中通差距未來有望縮小
2016年中通單票運輸成本0.83元，韻達為0.95元，而到18年中通與韻達單票運輸成本分別為0.68與0.83元，差距主要在于韻達業務量的區域分布不如中通均衡，導致裝載率尚不如中通。
但看未來，在降成本大背景下，公路將受益，運輸成本中的外包部分成本有望下降。根據2018韻達披露的應付運費余額14.7億，假設平均4-6月賬期，而總運輸成本58億，則外包預計50%-70%，平均值高于中通。過往由于快遞行業業務量季節性波動大，旺季產能中固定部分增加受到約束，否則在來年淡季容易虧損。
第三維度：從量變到質變
3.1 快遞進入“天量”時代：網絡穩定性將放大
快遞行業正在進入天量快遞時代。2014年開始，我國快遞業務量超過美、日、歐等發達經濟體總和，2018年，全國快遞業務量共完成507.1億件，連續五年居世界第一。
從增量角度來說，行業18年業務量相比較17年增加了106億件單量，相當于比最大份額中通85億件的體量還要大，幾乎等于申通+百世的業務總量。
這樣的天量運營時代，快遞公司全網協同與穩定性將更為重要，換而言之，每個節點網點的運作狀況會被放大。如單個派件網點如果運作出現問題，不僅會影響該網點業務量，更會影響所有經過該網點的快遞運轉，對應上游的多個攬件網點也會受影響。
韻達在年報中披露：干線運輸方面，強化對每條車線進行運輸質量及成本的有效監控，做到管理日清、成本日清。加盟網點方面，按照服務質量、標準化建設程度和安全管理等多口徑對加盟商進行管理和考核，并通過一系列數據對加盟網點進行實時關注和預警，保證網絡服務效率和服務質量，持續提高加盟商經營水平，確?；鶎臃€定且充滿活力。未來將經營和財務系統對接到加盟商，從而使得總部更加掌握全網情況。
因此，未來是全網的穩定性競爭。
3.2 從數量到質量：幾個衡量指標
(1）峰值突破率：衡量產能的擴張與需求的承接
快遞業務有典型的季節性特征，雙11及雙12所在的四季度為行業最旺季，尤其雙11是電商狂歡節，促進快遞單量大增，也是每年快遞公司產能與業務量，服務與質量的大考。
通常雙11會締造當年最高峰值，而到次年雙11打破其記錄，如2016年11月行業業務量37.6億件，直至17年11月才由47億件打破該記錄，再由18年11月的58.6億件打破，19年上半年最高為6月的54.6億。
因此，我們提出峰值突破率這樣一個參考指標：即如果次年淡季可突破前一年11月產生的業務單量，意味著公司產能擴張得到充分利用，閑置率低，同時意味著需求端的旺盛。
觀察各公司情況，韻達——2016年11月的3.86億件在17年5月4億件打破，17年11月的5.53億件在18年3月即被5.79億件打破，18年11月8億件的業務量已經在19年5月8.68億件打破。披露月度數據的公司中唯一連續在次年淡季突破11月數據。
其他公司中，能在上半年淡季打破雙11期間記錄的僅為申通2018年11月6.15億件的業務量在19年6月6.2億件打破。
從增速上看，韻達17年11月增速43%，18年45%，申通則分別為20%及32%，兩家公司11月的增速維持較快水平。
(2）應收賬款及現金流質量
應收賬款余額
衡量加盟商資金實力和經營質量的一個重要指標是看公司的應收賬款余額，快遞公司的應收賬款客戶主要就是加盟商，應收賬款越多說明加盟商的付款能力越弱，經營穩定性越差。
2018年中通、韻達、申通、圓通應收賬款余額分別為5.97、5.37、10.3、13.97億元；19Q1則分別為5.2、6.5、10.2及10.96億元。
經營現金流凈額
2018年中通、韻達、申通、圓通分別為44、37.1、26、23.4億元；19Q1分別為6.3、3.04、-1.7、2.3億元。中通與韻達為行業中領先的公司。
(3）資產儲備決定未來能力
核心比較因素是土地使用權、住房及建筑物、機器設備以及運輸設備四項。
土地使用權與住房及建筑物資產決定了公司轉運中心、倉儲等與快遞核心生產相關的潛在空間。從通達系公司16-18年的變化，圓通增加6.8與中通增加6.7億居前，韻達與申通分別增加了5.7及3.4億。
在住房及建筑物層面，中通與圓通同樣是大規模增加超過其他公司。
在運輸以及機器設備環節，可以明顯發現中通與韻達則三倍于圓通申通。但從投入角度看，2018年圓通與申通均加大了相關投入。
3.3 量變到質變的新空間：若阿里成為“破局者”
此前我們發布深度研究，認為阿里或成為行業“破局者”，在加大對快遞企業投資過程中，不排除進一步集成，打造快遞航母級企業，降本增效，同時均衡價格關系。這將對快遞以及整個行業帶來利潤率向上拐點。
我們僅從業務量——成本——質變的角度出發去探討，存在新空間。
(1）區域分布不均衡存在提效可能
中國特殊的經濟地理分布，導致區域間收、發件量差異，而通達系作為一線快遞，必須進行全國性布局，低密度區域與高密度區域的轉運件量先天不對稱，使得規模效應打折。而公司初始稟賦、發展路徑、后續競爭，導致同一區域各公司份額差異，加劇了各公司區域間件量分布不均衡，進一步限制了規模效應發揮。
收入分布的不均衡：通達系快遞（圓通、申通、韻達），華東收入占比平均超過50%，其中韻達華東區占比達65%，而華東+華南已經占據了圓通78%、申通79%、韻達74%。
假設行業進行集成，則不會改變整體件量的分布，但對每個區域而言，可以提升各區域的件量密度。
對于較低密度區域，有望提升轉運效率，提升規模效應；對于較高密度區域，則可以精簡中轉次數，實現直跑路由。最終，通達系有望實現“天量規模+極致效率”的狀態。
(2）干線中轉存集成空間
中轉效率主要包括網絡結構與轉運中心數量、自動化分揀設備應用程度、是否允許加盟網點直跑等。
提升的前提之一，是轉運中心直營比例，直營比例高，才能推動網絡結構優化、轉運中心數量靈活增減、加大自動化線應用。申通2018年起進行轉運中心直營化，截止2018年底自營比例達到88.2%，預計2019年達到92%之上的比例。當前直營化比例中通>韻達>圓通>申通，即意味著行業的轉運中性直營比例已經處于較高的水平。
我們觀察2018年轉運中心部分，韻達自營55個，圓通自營67個，申通68個中自營60個，單個轉運中心處理量，韻達1.27億件>圓通0.99億>申通0.75億，可見：
① 轉運中心直營比例差異，導致自動化分揀等程度不同，從而使得單個轉運中心效率存在差異；
② 鼓勵直跑的韻達相當于單個轉運中心的處理能力更強。
自動化分揀線：參見上表，對轉運效率提升效果十分顯著，同時對成本節省亦有很大幫助。前文我們曾描述一條自動化分揀線一年可節約人工成本約500萬。
加盟商直跑：件量充足情況下，可以減少中轉次數、壓縮路線、顯著提升時效。雖然公司對這部分業務對應減少了中轉費收入，但對網點節約成本、提升客戶體驗感都有較大幫助。韻達從14年底鼓勵加盟商自跑，目前自跑業務量約10%。
因此從轉運的角度而言，落后者的處理能力存在提升空間，而從全國網的角度看，按標準是經歷若干個分撥中心周轉，就不可避免的有繞行成本以及卸貨裝貨的額外成本，但在區域規模足夠后，可以盡量少周轉，提高直達效率，這也是韻達直跑的經驗。
(3）運輸存在轉載率提升的空間
運輸效率取決于自有運力比例、大車使用比例、信息化與智能化路由應用程度。
各公司干線運輸均使用自有運力與外包運力相結合，中通自有運力占比最高，自有車輛數量超過3200（高于兩通一達自有車輛總和），大約處理60%的件量。
大車使用比例與自有運力比例相關聯，自有運力比例最高的中通也有最高的大車使用比例，公司共有1145輛高運力牽引車（每公里約節省2.1元）。大車使用比例：中通>韻達>申通>圓通。
但目前各公司轉載率均不滿載，同時發往中西部地區車輛的回程通常裝載率較低，若集成存在提效空間。
(4）加盟商存集成空間
加盟商的場地存在缺口，而加盟商資本開支意愿、資本開支能力均低于總部，導致加盟商數量增速和單個產能擴張增速都在放緩。
① 加盟商的場地缺口
a. 總供給減少：舊城區、城中村拆遷改造和違章建筑的拆除，使得場地供給減少。
b. 有場地但不愿意租給快遞：快遞車輛人員進出頻繁，在小區、街道容易被投訴，快遞貨物較多，消防隱患高。
c. 快遞操作對場地有要求：方便貨車進出，必須是一樓，整塊場地面積足夠大（日均進出港件量6000件，對應面積400-1200平，日均進出港件量20000件，對應面積約1600-2600平）。
d. 快遞場地面積要求逐年增長：業務量每年都是30%以上的增長，業務量上了一定臺階后需要擴大場地，而部分加盟商難以找到合適的新場地，原有場地也面臨搬遷的風險。
② 加盟商的資本開支意愿弱于總部
近5年，行業終端價格復合跌幅為-6%，根據我們草根調研了解和媒體報道，近年加盟商利潤率比較薄，業務量增加再擴大投資的意愿不是很強。
快遞區域經營權的轉讓價格側面上反映了從業者及相關方對于未來的盈利預測判斷和資本開支意愿，該價格從14年開始逐漸走低。
③ 加盟商的資本開支能力弱于總部
以三通一達加盟商平均處理件量計，假設單票毛利為0.5元，則三通一達平均單個加盟商年毛利為90-110萬元；假設單票攬件毛利為0.2元，則三通一達平均單個加盟商年攬件毛利為37-46萬元。
加盟商購置車輛、設備、支付場地租金等需要擴大產能的投入相對于該毛利規模，是一筆不低的開支。加盟商多數是小微企業，融資渠道有限。
過往，通達系快遞與電商的結合中，實現了“巨大單量+高效運營”的經營奇跡。但從通達系個體看，巨大單量和激烈競爭的驅動下，各公司均致力于提升經營效率，規模效應充分發揮，但從整體看，規模效應遠未到頂，快遞網絡存在產能冗余與重復。
科技創新正觸發新一輪競爭序幕，新物流比拼的是跨界集成能力和大數據算法等科技能力。在此新形勢下，整個行業、企業如何抓住在新一輪物流競爭中抓住新機遇？又如何實現內部產業變革與升級，創造出新的競爭優勢？
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